Filiere di fornitura, i rischi e le implicazioni organizzative: due pesi e due misure

Filiere di fornitura, i rischi e le implicazioni organizzative: due pesi e due misure

 Le filiere di fornitura sono uno dei tasselli più importanti e critici per il futuro del nostro paese.

Siamo di fronte a due fatti che, se sintetizzati e guardati dall’alto, ci mostrano uno scenario tanto chiaro quanto critico.

1) Le aziende medie e grandi devono crescere per poter assicurare un futuro sostenibile.

Per farlo devono aggregarsi, devono andare all’estero e devono acquisire finanza alternativa. Devono concentrarsi su processi quali lo sviluppo del loro portafoglio prodotti/servizi, la creazione dei mercati, la comunicazione ed in generale sui processi di management. (Nota1: UMIQ Plus)

Ma devono poter confidare sul fatto che la produzione rimanga affidabile, tanto come qualità quanto come capacità di servizio veloce e flessibile per i clienti.

2) La produzione è affidata in larga parte alle PMI che determinano l’indice di produttività, da sempre nostra debolezza strutturale.

Queste aziende, tipicamente terzisti, se non vogliono perdere il treno della crescita al seguito delle aziende medio grandi, devono organizzarsi meglio e diventare più efficaci ed efficienti.

La sfida quindi è affidata sempre più alle filiere delle PMI, che rappresentano le gambe produttive del nostro paese.

La partita dovrebbe interessare molti attori e le tematiche che si possono aprire sono diverse, politiche, fiscali, sindacali, infrastrutturali.

Per quelle che sono le nostre competenze, il contributo e l’obiettivo di questo articolo è quello di affrontare il tema della valutazione dei rischi sulle filiere produttive.

Lo scopo è duplice:

  • fornire alle aziende più strutturate spunti di riflessione e metodi innovativi per integrare i sistemi di vendor rating spesso incompleti;
  • aiutare le PMI a comprendere quali siano le priorità su cui concentrare gli sforzi.

I sistemi di vendor rating, oggi e domani

I sistemi per valutare i fornitori, nelle aziende più organizzate, ci sono sempre stati. A volte anche sulla scia di quanto richiesto dalla norma ISO 9001, sono stati sviluppati veri e propri modelli di analisi e valutazione che utilizzano molti dati per oggettivare il più possibile quella che in passato veniva definita come la qualifica ed il monitoraggio dei fornitori.

Nel tempo grazie alle evoluzioni dei software gestionali tali sistemi in parte si sono automatizzati e oggi capita, anche se non tanto spesso, di vedere anagrafiche di fornitori che si aggiornano in modo dinamico con indicatori sulla qualità dei loro prodotti e sul servizio offerto.

Qual è il limite dei sistemi di vendor rating? Che fotografano quanto è già avvenuto.

Questi sistemi hanno di solito due punti deboli:

  • non agiscono in ottica preventiva, in quanto usano solo dati consuntivi;
  • non si basano sui rischi specifici della azienda che li adotta.

Modelli basati su prevenzione e pesatura dei rischi

L’esperienza accumulata in anni di continua ricerca e sperimentazione con le imprese, le associazioni industriali, le università ed i consulenti ci ha permesso di sviluppare dei modelli che, in aggiunta a quelli tradizionali, si pongono come obiettivo quello di essere:

  • Bilanciati rispetto alle singole esigenze;
  • “Risk based”, quindi basati su un’ottica di prevenzione.

Per farlo ci siamo posti prima di tutto il seguente interrogativo:

Come si fa a decidere quali sono i fornitori più critici?

Non è un quesito banale perché la risposta a questa domanda consente di definire le priorità di intervento e questo significa, per essere pratici, ottenere risultati in tempi brevi e con poche risorse, al contrario di quanto riusciremmo a fare se invece dovessimo analizzare tutti i fornitori in uso.

Non solo, la risposta permette anche di capire se l’atteggiamento che adottiamo con determinate tipologie di fornitori è coerente con il posizionamento strategico che è emerso.


La matrice di posizionamento strategico

Il tema, appunto, del posizionamento strategico è risultato essere molto interessante.

Per rispondere alla domanda di cui sopra abbiamo adottato il seguente sistema:

  • Capiamo quanto è strategico il fornitore;
  • Capiamo che complessità organizzativa genera.

La strategicità la valutiamo su 5 aspetti:

  • Quanto impatta sul fatturato di acquisto;
  • Quanto è indispensabile;
  • Quanto è sostituibile;
  • Quanto è “costoso”;
  • Quanto è flessibile.

La media del risultato ci fornisce una indicazione su quanto quel fornitore è “importante” per noi.

La complessità è diretta e diamo un giudizio in base a quanto gestire quel fornitore assorbe risorse interne  (Ad es per la gestione delle problematiche tutte le volte che arriva un prodotto, ritardi di consegna, disservizi ecc…)

Nella seguente matrice possiamo verificare il posizionamento dei fornitori che abbiamo valutato rapidamente nel modo sopra esposto.

In ciascun quadrante rientreranno dei fornitori accomunati da caratteristiche similari che ci forniscono indicazioni di “comportamento strategico”.

In termini generali e di buon senso quelli nel quadrante in alto a destra sono fornitori che ci servono e sono strategici, ma ci costa fatica gestirli. Quindi è nostro interesse investirci affinché migliorino riducendo anche per noi l’impatto sulle risorse che assorbono.

In basso a destra invece quelli bravi ed indispensabili, questi sono quelli che vorremmo conoscere per primi in modo completo, per sapere se ci sono rischi che possono far variare questa situazione ottimale.

In alto a sinistra quelli che pur non essendo strategici assorbono molte risorse, questi vanno richiamati, cambiati o legati a delle penali.

In sostanza questa matrice ci aiuta a definire la lista dei fornitori con i quali iniziare a fare qualcosa in più oltre al vendor rating.


Un sistema di valutazione bilanciata e preventiva RiskOne–SRE (Supplier Risk-Based Evaluation)

Il sistema che abbiamo adottato prevede peraltro una prima parte proprio finalizzata alla individuazione della lista dei fornitori da visitare. Si effettua come sopra descritto e per gli associati di Confindustria Emilia questa prima parte viene effettuata come servizio incluso nella iscrizione. Il modello si chiama UMIQ® – Filiere ed è un verticale del progetto UMIQ (www.umiq.it vedi nota1).

È parte del modello RiskOne®-SRE che è una declinazione del metodo RiskOne® pensata per la valutazione dei rischi sulle filiere di fornitura di RiskOne® (nota2).

Come funziona?

Il metodo si articola su due fasi:

  • Pesatura delle “prospettive di rischio” (12 prospettive con pesatura da 1 a 5)
  • Audit presso i fornitori con le domande (38) sulle quali definire un giudizio (da -3 a + 3)

Una volta decisi i fornitori su cui effettuare la valutazione si definiscono i livelli di importanza, per la nostra azienda, degli aspetti che andremo a valutare.

Queste “prospettive di rischio” permettono, da un lato di semplificare il risultato della valutazione con una vista di sintesi, ma, molto più importante, dall’altro forniscono il “punto di vista” dell’azienda.

Questo aspetto, come vedremo, risulta essere strategico perché consente di far capire:

  • ai fornitori quali debbono essere le priorità su cui concentrarsi, ciò che è più rilevante per i propri clienti;
  • alle aziende quali sono i rischi prevalenti che i loro fornitori possono generare.

Le prospettive di rischio: esempio di rating (giudizio per peso) emerso a seguito di una valutazione


Le domande

Il modello prevede un database di domande che rappresentano la sintesi di esperienze pluriennali nell’ambito degli audit e dei modelli di valutazione.

Sono domande di tipo qualitativo che impattano sull’organizzazione, per comprendere rischi che potranno creare problemi sui prodotti e servizi.

Sono attualmente 38 e toccano tutti gli ambiti della gestione aziendale, in modo molto pragmatico.

Ogni domanda è riconducibile ad una prospettiva, questo permette di ottenere oltre al dettaglio la sintesi di cui sopra.

Le domande ereditano il peso che è stato definito con l’azienda, gli auditor possono variare il peso se lo ritengono necessario ma nello specifico devono esprimere un giudizio su quanto emerge dall’incontro in campo.

Stralcio delle domande

Report

Al termine della valutazione, i report prodotti, permettono, in modo molto sintetico, di avere una vista di insieme su:

  • il posizionamento strategico per ciascun fornitore;
  • il risultato della valutazione presso il fornitore in base ai pesi espressi;
  • le differenze tra la valutazione interna e quella effettuata dagli auditor presso i fornitori;
  • commenti specifici con piano di miglioramento mirato per il fornitore che avrà il dettaglio delle attività da fare in base alle priorità del proprio cliente.

Es. Stralcio di un report


Risultati ottenuti ad oggi

Gli audit svolti ad oggi secondo questo approccio hanno evidenziato alcuni fatti estremamente positivi:

  • grande favore da parte dei fornitori che sono rimasti colpiti da un approccio pragmatico e totalmente differente da quello “classico” degli audit della ISO o dei clienti; hanno riflettuto in alcuni casi per la prima volta su tematiche strategiche e capito cosa è importante per i propri clienti.
  • Attivazione di importanti sinergie nelle aziende che hanno messo a fattor comune conoscenze disponibili ma spesso non condivise, con ad esempio responsabili qualità ed acquisti che hanno scoperto di completarsi molto più di quanto non avrebbero potuto immaginare.
  • Sorpresa delle aziende nel vedere le differenze che sono emerse quasi sempre tra le valutazioni interne e quelle scaturite dagli audit. Andare a trovare i fornitori con occhi diversi e guardare l’organizzazione nel suo complesso è spesso molto differente dal punto di vista che aveva determinato il giudizio interno.

Ma sono emersi anche rischi non banali che si presentano quasi sempre nelle piccole imprese:

  • Mancato rispetto delle tempistiche dovuto a carenze nei criteri di pianificazione;
  • Saturazione della capacità produttiva;
  • Situazione economico finanziaria precaria, mancanza di controllo periodico degli andamenti, sofferenze con la gestione operativa;
  • Dipendenza da clienti;
  • Dipendenza da fornitori;
  • Continuità manageriale spesso a rischio per la concentrazione delle conoscenze in poche persone;
  • Obsolescenza macchinari e impianti;
  • Ripetibilità qualitativa a rischio per mancanza di regole e strumenti.

Conclusioni

L’esperienza effettuata è stata entusiasmante.

Aspetti che girano nell’aria da oltre 20 anni, rivisitati in chiave meno tecnica e più organizzativa, hanno permesso di rivitalizzare una tematica ora assolutamente attuale e strategica.


A volte la vera innovazione è trovare il modo di semplificare le cose utilizzando molto buon senso.


Siamo riusciti a destare l’interesse delle proprietà e delle Direzioni, a scoprire le poche cose importanti che possono cambiare i rapporti con un fornitore che fino a ieri non conoscevamo veramente, ad andare oltre al “cosa è successo” passando al “cosa può succedere”.

La speranza è che le associazioni di categoria, gli enti e le aziende stesse più grandi ed importanti adottino tali metodi per tornare a visitare i loro fornitori e aiutarli a crescere insieme a loro.

Grazie per l’attenzione, buon lavoro a tutti.


Note:

Nota 1: UMIQ Plus – Strumento di Confindustria Emilia che nasce come evoluzione di UMIQ® (www.umiq.it). Dopo anni di ragionamenti e di test sul campo con centinaia di diagnosi organizzative condotte UMIQ® ha permesso a tante aziende di comprendere i propri punti di forza e di debolezza per poter sviluppare progetti di miglioramento mirati. Mentre UMIQ® punta all’organizzazione interna UMIQ Plus si rivolge alle aziende medio grandi costringendole a guardare lontano proponendo il modello organizzativo per lo sviluppo sostenibile. La sfida che UMIQ Plus propone riguarda la visione a 5 o 10 anni e assume come necessaria una crescita importante che passa necessariamente attraverso:

  • aumento del fatturato estero rappresentato da America e Cina;
  • crescita per aggregazione;
  • finanza sostenibile, quotazioni, equity….

E per farlo il modello delinea le principali azioni da fare sviluppando le tematiche del business plan per la crescita, i modelli di management e le risorse necessarie fino alle modalità operative per effettuare tali operazioni.


Nota2: RiskOne® è uno strumento per valutare la propria organizzazione.

Lo strumento pratico per aiutare le imprese a valutare le proprie opportunità e minacce e forze e debolezze.

Lo strumento deriva da 20 anni di esperienza e passione per le organizzazioni, mette in relazione metodi e strumenti per effettuare un percorso logico di diagnosi.

Permette di bilanciare l’importanza dei fattori che influenzano l’organizzazione in base alle proprie caratteristiche ed obiettivi, tenendo contro del proprio profilo di rischio.

Quali sono i nostri principali fattori critici di successo?

Quali sono i processi più importanti per noi?

Quali rischi vanno affrontati in modo prioritario?

Quali sono le opportunità da cogliere?

Quali sono gli assetto che vanno meglio presidiati?

Qual è il modello di organizzazione più adatto alle esigenze della nostra impresa?

La metodologia di RiskOne® è semplice e logica.

È un percorso logico di diagnosi e formalizzazione della propria struttura coerente con gli obiettivi e con lo specifico contesto.

Il “cuore” è composto da un database di domande e aspetti alimentato da esperienze e metodologie consolidate ed è in ogni caso personalizzabile in base alla realtà dell’organizzazione.

Le domande e gli aspetti si legano a monte con i fattori critici di successo e a valle con i processi aziendali ed i rischi che impattano su questi.

I criteri con i quali si effettuano i legami tra processi fattori critici e rischi sono logici e si basano su tabelle sempre alimentate dalla nostra esperienza e dalle tassonomie di rischio più consolidate.

Questo “percorso” permette di personalizzare la diagnosi in funzione delle proprie strategie ed obiettivi.

RiskOne-SRE è una metodologia di diagnosi organizzativa che deriva dalla metodologia RiskOne®, si pone tre obiettivi

1. Fornire una piattaforma metodologica e tecnica per la valutazione efficace ed efficiente delle filiere di fornitura. (riduzione rischi = riduzione costi)

2. Aiutare le imprese ad effettuare valutazioni dei rischi sulle filiere di fornitura in modo bilanciato (in base ai fatturati di acquisto ed ai rischi operativi), pratico ed efficace.

3. Contribuire alla crescita ed al miglioramento organizzativo delle filiere di fornitura.

Spesso, anche in aziende certificate, la valutazione dei fornitori è formale e poco utile per poter prendere decisioni inoltre non innesca progetti di miglioramento specifici per i fornitori. Il metodo proposto permette di avere una “fotografia” veloce ma efficace rispetto agli ambiti di rischio organizzativo più comuni. (per dettagli www.ncg.it)

Alberto Mari

Alberto Mari Fondatore e proprietario del brand NCG dal 2000 Dal 90 al 95 ha lavorato per aziende di medie dimensioni con ruoli di responsabilità in organizzazione e sistemi di gestione. Dal 95 con p. iva e dal 98 con la propria società di consulenza opera come consulente direzionale e auditor per sistemi di gestione. Temporary management su strategie, struttura organizzative e gestione delle competenze, membro di ODV 231 per Spa di medie dimensioni nel settore manifatturiero e sw. Lead Auditor riconosciuto AICQ SICEV n 46 - Socio Qualificato APCO-CMC n. 0512-A , operante nell'ambito delle prerogative di cui alla Legge n. 4/2013. Componente del board ed esperto UMIQ (metodo di diagnosi organizzativa di Confindustria Emilia). Componente del board e co-autore del libro UMIQplus. Attuale Presidente del terziario innovativo di Confindustria Macerata.

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