Piccolo è brutto, ma anche no! Come salvare le PMI

Piccolo è brutto, ma anche no! Come salvare le PMI

Piccolo è brutto!

Questo è il messaggio che passa più spesso ultimamente.

Come sempre le posizioni ad effetto attirano interesse ma non sempre sono delle verità assolute.

Spesso le mezze verità sono maledettamente dannose in una epoca nella quale sembra che il pressapochismo sia lo standard necessario per una soglia di attenzione di qualche secondo.

 

Questo articolo si pone due obiettivi:

  • Il primo è quello di proporre una riflessione sullo scenario che stiamo vivendo e come andrebbe affrontato secondo chi scrive;
  • Il secondo è quello di condividere alcune informazioni frutto di anni di diagnosi organizzative che evidenziano le principali debolezze delle PMI.

Perché leggerlo?

L’articolo è scritto da me, domenica scorsa durante una specie di stato confusionario e perplesso tra le solite riflessioni lavorative e le preoccupazioni che si aggiungono in questo periodo.

Non sono un politico, ne un professore ne tantomeno un blogger che ha pensato al funnel (che devo ancora capire bene come farlo).

Quindi leggerlo significa fornire spunti utili, forse, a imprenditori di PMI piuttosto che a manager e professionisti interessati al tema del miglioramento organizzativo.

Lo scenario

È sempre più chiaro a tutti che dal 2008 il mondo è cambiato, non è stata una crisi ma un riposizionamento globale.

Rispetto a poco più di dieci anni fa, per la maggior parte delle PMI questi sono i fatti:

  • I margini sono scesi;
  • I tempi dimezzati;
  • La complessità organizzativa è aumentata.

Le medie aziende devono crescere

Vero, è l’unico modo per competere a livello globale quando si deve perseguire una strategia di volumi.

Per farlo devono aggregarsi, aprendo il capitale e dotandosi di management adeguato.

Ma i tempi si sono ridotti anche per loro!

Poi c’è la cultura del rischio e le migliori prassi che demonizzano le scorte.

Il mercato che chiede flessibilità ma la politica del lavoro non la prevede.

Infine i costi che sono totalmente fuori mercato.

E quindi?

……………….La soluzione è demandare in outsourcing ai fornitori!

Tanti bei reparti produttivi che diventano aziende, che acquistano loro le materie prime ed i semi lavorati, che producono, che pagano loro i macchinari ed i rischi a questi connessi, idem per il personale ecc…..

E funziona! O almeno funzionava fino ad ora

Peccato che il riposizionamento ha colpito tutti ed a cascata il riflesso peggiore si è avuto dove le incertezze erano maggiori.

Le PMI a causa della relativa tranquillità indotta dai clienti grandi che ne hanno condizionato la storia si sono adagiate in una sorta di limbo organizzativo.

L’importante era produrre, farlo bene per evitare problemi e poche altre preoccupazioni.

Lavorare 12 ore al giorno facendo bene ora non basta più!

Ora le PMI pagano l’incertezza del mercato, i clienti ordinano quando hanno a loro volta la certezza del venduto.

Ora le PMI marginano meno dato che i prezzi sono più bassi, i margini sono scesi per tutti e le grandi aziende hanno manager che devono razionalizzare i costi e se chiedi preventivi su base “mondo” qualcuno che costa meno lo si trova, poi i problemi li gestiamo con le clausole contrattuali!

Le grandi aziende e le medie che cresceranno dovranno competere in situazioni nella quali la competitività non sarà semplice. E queste acquisteranno dai fornitori migliori al prezzo più conveniente.

Se le PMI se vorranno rimanere le braccia e le gambe produttive delle altre dovranno reagire.

Dovranno imparare a lavorare meglio, ottimizzando al massimo le risorse e valorizzando le proprie competenze e le caratteristiche di flessibilità e velocità che le contraddistinguono. Altrimenti perderanno un treno importante.

Quali sono le informazioni disponibili?

Le medio grandi imprese stanno rivedendo i sistemi di valutazione dei rischi delle filiere di fornitura (vedi link articolo fondo pagina) che guarderanno sempre di più all’organizzazione dei fornitori come fattore di rischio continuità.

Le PMI hanno effettivamente qualche problema organizzativo.

Come facciamo a dirlo? Abbiamo fatto le domande giuste.

Dopo anni di sperimentazione con metodi e strumenti ampiamente testati e tante centinaia di aziende visitate possiamo affermare che i principali problemi organizzativi sono:

  • Mancanza di chiarezza negli obiettivi, non si conoscono i propri mercati (clienti) ne i competitor effettivi e potenziali;
  • Gli imprenditori non comunicano quello che hanno in testa, i collaboratori spesso sono gestiti per compiti;
  • Per contro gli imprenditori si lamentano della mancanza di intraprendenza dei collaboratori;
  • Ma spesso i collaboratori che vogliono fare i responsabili non sanno farlo;
  • Non sono chiare le responsabilità;
  • Spesso manca un criterio univoco di definizione dei prezzi, e quasi sempre non c’è un sistema efficace di verifica degli scostamenti tra preventivi e consuntivi;
  • Il budget, che manca anche nelle grandi, nelle piccole è un “inutile” esercizio di stile;
  • Manca la chiarezza del proprio portafoglio prodotti/servizi (che vendiamo);
  • .. .e la consapevolezza dei propri “fattori critici di successo” (perché comperano da noi);
  • C’è molta concentrazione di competenze;
  • Le regole sono prassi spesso non scritte con ripercussioni sulla ripetibilità delle operazioni;
  • La pianificazione della produzione è molto “di pancia”;
  • Spesso il carico della produzione, quindi la saturazione o meno, è stimato in modo approssimativo;
  • La valutazione dei propri fornitori spesso è basata solo sulla conoscenza “storica”;
  • Infine ma non ultimo il clima passa da straordinario a disastroso in base alla situazione della singola PMI.

Non è un elenco esaustivo ma rende l’idea delle cose sulle quali dovremmo concentrare l’attenzione.

Io penso che con poche mosse ben assestate le PMI potranno riscattarsi trovando la forza di tornare ad essere indispensabili per i propri clienti!

Servirà tanta energia, capacità di concentrarsi sulle priorità, competenza da parte di tutti e una rivoluzione sui sistemi informativi che dovranno  adattarsi alle esigenze delle PMI.

Quanto ho scritto, seppure in modo disordinato, fa parte di una esperienza molto importante e strutturata che deriva da progetti nati nel mondo confindustriale, con la collaborazione dell’università, di importanti enti di certificazione, di imprenditori e il mondo della consulenza.

A breve contiamo di pubblicare un rapporto completo sul tema, con elenco dei problemi e rating emersi, le cause più ricorrenti e le analisi disponibili, nel frattempo per riferimenti ed approfondimenti rimando a:

Le slide della presentazione di cui sopra https://www.ncg.it/slide-evento-sulla-gestione-dei-rischi-legati-alla-filiera-di-fornitura-confindustria-modena-9-maggio-2019/

Alberto Mari

Alberto Mari

Alberto Mari - Fondatore e proprietario dal 2000 di NCG Network Consulting Group. Ha lavorato dal ’90 al ’95 per aziende di medie dimensioni con ruoli di responsabilità in organizzazione e sistemi di gestione, e successivamente come libero professionista e poi con la sua azienda, opera come consulente direzionale e auditor per sistemi di gestione. Temporary management per la definizione e gestione di strategie, strutture organizzative e gestione delle competenze. Membro di ODV 231 per Spa di medie dimensioni nel settore manifatturiero e sw. Lead Auditor riconosciuto AICQ SICEV n 46. Socio Qualificato APCO-CMC n. 0512-A, operante nell’ambito delle prerogative di cui alla Legge n. 4/2013. Componente del board ed esperto UMIQ (metodo di diagnosi organizzativa di Confindustria Emilia). Componente del board e co-autore del libro UMIQplus. Attuale Presidente del terziario innovativo di Confindustria Macerata.