I processi di “management”​, l’albero di trasmissione aziendale


I processi di “management”​, l’albero di trasmissione aziendale


Grazie alla ISO 9001 il tema dei processi è tornato ad essere un tema di interesse ma, a volte, la forma rischia di farci perdere di vista la sostanza.
Uno dei dilemmi quando si inizia a ragionare sull’applicazione dell’approccio per processi è: come li classifichiamo?

Un processo è un processo! Non serve dargli appellativi diversi.

La definizione migliore di processo è: insieme di attività trasversali a più funzioni che puntano al medesimo obiettivo.
Quindi un processo è una “scatola organizzativa” dentro alla quale ci sono diverse attività.
Non serve complicarsi la vita introducendo la categoria (principali, di supporto, primari… secondari ecc….), che cosa cambierebbe? Nulla!
Nell’esperienza pratica, in varie aziende differenti per tipologia e dimensioni, i processi individuati sono rientrati da 8 a 25.

Con 10/12 processi la maggior parte delle PMI “disegna” il proprio modello di gestione.

Il punto importante è cercare di identificare e mappare processi che normalmente non sono considerati, appunto, “primari” ma che in realtà sono fondamentali.
Quelli che nel titolo definisco come processi di “management”.
Vado contro quello che ho appena scritto ma solo per chiarire il concetto e ribadire che questi processi dovrebbero far parte dell’elenco di quelli che le aziende identificano.
Quindi l’elenco che vado a fare vorrei fosse chiaro che non è rappresentativo del “va bene o va male” ma semplicemente è un elenco di titoli di processi emersi in esperienze pratiche.

Esempi di processi “di management”:

  • Definizione e gestione budget
  • Gestione delle competenze (pensate all’obiettivo e a quanto è diverso se teniamo distinto questo dal successivo)
  • Gestione del personale
  • Analisi dei dati e reporting
  • Gestione delle idee (R&S)
  • Gestione commesse

Il tema dei processi è molto utile per ottimizzare le organizzazioni, soprattutto le piccole.
Si le piccole, perché sono quelle nelle quali l’efficienza organizzativa spesso è limitata da complicazioni funzionali introdotte dalla burocrazia dei vecchi sistemi di gestione. Dove le risorse sono limitate è frequente ricoprire più ruoli e dover avere la visione di insieme rispetto agli obiettivi.

Ragionare per processi focalizza sulle attività e il loro scopo rispetto agli obiettivi aziendali.

La gestione per compiti è un forte limite alla crescita delle persone ed un grave freno organizzativo.
L’occasione introdotta in particolare dalla nuova ISO 9001 è molto importante per far crescere i modelli di organizzazione delle nostre imprese.
Le Direzioni aziendali dovranno pretendere sempre di più che questi sistemi siano funzionali agli scopi delle aziende e gli addetti ai lavori, con tanta umiltà, dovranno accrescere le loro competenze.

Grazie per l’attenzione, buon lavoro a tutti.