Gestione del Personale e Welfare Aziendale nelle PMI

La Gestione del Personale, e dunque l’area risorse umane, in particolare nelle PMI, è un po’ un’isola a sé, come l’amministrazione. Per qualche strano motivo è così, anche se non dovrebbe.

Nella mia esperienza, quasi sempre ho riscontrato che il ruolo è ricoperto da persone che hanno una impronta amministrativa della gestione del personale, oppure da figure che pensano di dover impostare modelli da multinazionali, che recepiscano tutto lo scibile proclamato da tutti i guru esistenti sul tema, a prescindere dalla propria realtà.

Il risultato è che, in entrambi i casi, si parlano linguaggi differenti da quelli aziendali e si genera il distacco che rende l’area risorse umane, per l’appunto, un’isola a se stante.

Ti do subito un consiglio pratico
Imposta mentalmente 2 processi distinti:

uno è la gestione del personale che ha come obiettivo la corretta gestione amministrativa
l’altro è la gestione delle persone e competenze che invece dovrebbe curare il clima, la capacità di attrarre e valorizzare i talenti, di capitalizzare le competenze e ridurre i rischi di non copertura di queste e massimizzare la formazione svolta

Se guardi i processi in questo modo, ti resterà più facile capire a chi assegnare i ruoli.

Selezione e reclutamento del personale nelle PMI

La gestione del reclutamento prevede:

la definizione dei profili ricercati, curando che questi siano stabiliti in team fra la funzione risorse umane e quella interessata
l’utilizzo di più canali di comunicazione verso i potenziali candidati: sito, social, società specializzate
la cura dell’immagine e dell’attrattività aziendale

Attrattività delle PMI durante la Gestione del Personale

Voglio soffermarmi un attimo in più sull’attrattività aziendale.
Dall’analisi oggettiva dei dati, purtroppo emerge un problema decisamente non trascurabile: le PMI non sono attrattive.

Per qualche strano motivo i giovani vengono formattati con la matrice del “grande è bello”!

Sarà perché le teorie organizzative nascono nelle grandi aziende, sarà perché i progetti e gli esempi sono più significativi, fatto sta che “il sistema” condiziona i giovani in tale senso.

Su questo possiamo fare poco se non esortare scuole e associazioni a smentire questo assioma.

In realtà, nelle PMI, se sane e ben gestite, c’è da divertirsi molto di più!
Si toccano tutte le attività, si acquisisce visione di insieme, si possono avere relazioni “familiari”, insomma si può lavorare in maniera molto soddisfacente.

Ad ogni modo, il tema dell’attrattività è sempre più importante.
Bisogna fare in modo di farsi conoscere sempre meglio, enfatizzare i propri valori, evidenziare le proprie caratteristiche distintive e pubblicizzare le proprie azioni di welfare aziendale.

Nello specifico, le attività che riguardano la selezione del personale sono:

la raccolta di un numero congruo e coerente di candidature
la gestione di interviste individuali e di gruppo
l’eventuale attivazione di consulenti esterni
la definizione dei parametri di valutazione e di ROI
la gestione di un eventuale archivio dei candidati per prossime ricerche

Secondo consiglio pratico
Valuta sempre il dato relativo all’equilibrio organico. È rischioso creare squilibri economici fra persone che in organigramma ricoprono ruoli similari o che hanno rappresentato e rappresentano gruppi omogenei che hanno contribuito alla crescita dell’azienda.

Per le assunzioni andrebbero previsti dei percorsi strutturati e monitorati di inserimento onboarding.

Ultimamente, specialmente nelle aziende più strutturate, si iniziano a vedere sempre più spesso i cosiddetti “welcome kit”, ovvero documenti che aiutano i nuovi inserimenti a comprendere al meglio l’azienda e i meccanismi di funzionamento, le regole e i canali di comunicazione.

Terzo consiglio pratico
Prevedi sempre una conclusione formale del periodo di prova che coinvolga tutte le funzioni che hanno partecipato alla definizione dei criteri di selezione.

Quarto consiglio pratico
Intervista le persone che se ne vanno cercando di capire realmente le motivazioni, e fanne tesoro.

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Motivazione e coinvolgimento del personale nelle PMI

Il tuo personale consiglierebbe ai propri amici la candidatura presso la tua azienda?

Non sono uno psicologo né un esperto di risorse umane, ma credo che questa domanda sia emblematica.

Nelle realtà strutturate le indagini sul clima aziendale, a volte, si eseguono, ma normalmente è una pratica quasi sconosciuta.

Che ne penso?
Sinceramente non so esprimermi nel merito, ma penso che in aziende piccole e medie, se si hanno discrete capacità “umane” e una certa attenzione, sia superfluo effettuare analisi scientifiche in tale direzione.

Per contro, in grandi realtà ritengo che possano essere interessanti.

Il consiglio che mi sento di darti è di pensare bene al come farle: indipendentemente dagli strumenti, è un progetto organizzativo e ha un impatto significativo.

Bisogna pensare bene ai tempi e soprattutto a come reagire. Non c’è niente di più deleterio che indagare il proprio clima aziendale per poi lasciare ignorati i segnali ricevuti.

Io ho delle idee molto personali sul tema del coinvolgimento delle persone.
Penso che:

in azienda bisogna avere passione e divertirsi
non è vero che tutti hanno lo stesso “peso” e ciascuno deve vedere valorizzato il proprio ruolo per il contributo che dà, ma le gerarchie vanno rispettate
pensare è una caratteristica importante, ma serve anche chi fa, senza necessariamente dover processare chi ha stabilito le regole: in Italia siamo tutti politici, allenatori, piloti e imprenditori… al bar!

Detto quanto sopra, che mi costerà diverse inimicizie, ritorno al tema del coinvolgimento e della motivazione del personale chiamando in causa l’amico e collega Gianluca Sardelli che, più di me, ha una sensibilità diversa e migliore sul tema.

Il coinvolgimento e la motivazione sono i due aspetti più delicati del rapporto tra azienda e collaboratore.

Il modo migliore per prendersene cura è partire già dal momento della selezione; se il nostro candidato avrà valori simili a quelli aziendali e avrà la voglia di “farsi carico” dei lavori che gli verranno affidati, tutto sarà più semplice.

Ma come si generano la motivazione e il coinvolgimento, che sono le due facce del la stessa medaglia?
Costruendo un obiettivo comune, condiviso, tra tutte le persone del team.

Come si fa?
Utilizzando prima di tutto la comunicazione coinvolgente, cioè chiedendo alle persone: “Che cosa ne pensate voi?”, oppure: “Voi come fareste questa?”, o anche: “Bravo hai fatto proprio un buon lavoro!”.

Eliminando la comunicazione direttiva, cioè ordinando alle persone: “Fai quel lavoro!”, oppure: “Ti dico io come vanno fatte le cose!”, anche: “Sei sempre in ritardo con la consegna dei tuoi lavori!”.

Utilizzando un ascolto attivo, cioè stando attenti a quello che i tuoi collaboratori ti dicono e dando poi delle risposte coerenti con i loro bisogni, oppure spiegando il perché le loro richieste non possano essere soddisfatte.

Ma soprattutto prendendosi cura dei propri collaboratori, come farebbe un genitore con i propri figli, un genitore che vuole che i figli crescano e si emancipino il prima possibile, così da essere in grado di assumersi le responsabilità tipiche di un adulto.

Quando un collaboratore trova un ambiente in cui si sente a proprio agio, dove può crescere sia professionalmente sia umanamente, dove sa che ha altre persone all’interno del team che lo possono aiutare nel momento del bisogno, ecco che il risultato è raggiunto.

Queste brevi regole vanno più o meno bene per le tre generazioni più “vecchie”:

Boomers (1946-1964)
Generazione X (1965-1979)
Millennials (1980-1995)

Come ragionano i “nativi digitali”?

Quando invece ci dobbiamo confrontare con collaboratori più giovani, i Post-Millennials (1996-2009), le cose cambiano abbastanza.

Il loro paradigma è diverso dai paradigmi sostanzialmente simili delle tre generazioni precedenti.

I “nativi digitali”, come vengono anche chiamati, hanno una visione del mondo del lavoro come “uno dei tanti momenti della loro vita”.

Hanno la necessità di trovare, sempre, il senso di quello che stanno facendo, anche nel lavoro, che diventa quindi una delle tante parti della loro vita.

Questa differenza su come si intende il lavoro si riverbera anche su come questi collaboratori stanno all’interno del luogo di lavoro, generando spesso incapacità di comunicare con le persone delle altre tre generazioni.

Per motivarli occorre avere la capacità di far vedere come il loro lavoro sia utile per i grandi temi dell’umanità. (Gianluca Sardelli)

Welfare Aziendale e Sistema Retributivo

Fa’ una indagine sulle forme di welfare aziendale che i tuoi dipendenti gradirebbero di più.

Forme di welfare possono essere, ad esempio:

buoni pasto
assicurazioni mediche
abbonamenti a palestre
convenzioni con asili e servizi di supporto ai genitori
convenzioni con case di riposo

Sistemi Premianti del personale

In 30 anni mi sono capitati diversi casi di aziende nelle quali gli imprenditori si sono avventurati in sistemi premianti.

Quelli che ho visto funzionare sono i più semplici, totalmente soggettivi e svincolati da accordi e pressioni di alcun tipo.

Ad esempio, ricordo un caso dove l’imprenditore aveva aperto a tutti una sorta di angolo per i suggerimenti con dei moduli semplicissimi dove suggerire dei miglioramenti di prodotto, processo o sistema.

Niente di particolarmente innovativo dirai!
La cosa particolare però era il tabellone che si ergeva dietro la cassetta di raccolta, una sorta di classifica nella quale pubblicava quelli valutati come interessanti e teneva aggiornato lo stato di implementazione dell’idea.

Alla fine, tutti quelli che “funzionavano” venivano premiati personalmente con le vecchie 500 mila lire che, per capirci, erano all’epoca quasi la metà di uno stipendio.

Non ho mai più visto niente di maggiormente efficace!

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Le evoluzioni dei tempi, la sindacalizzazione e in generale la volontà di ascoltare tutti, ha reso i sistemi premianti sempre più complicati e quasi mai capaci di soddisfare realmente chi se lo merita di più. In tutte le mie esperienze alla fine la frase “se potessi tornare indietro non farei nulla” è diventata lo standard.

Quanto sopra non deve però scoraggiarti, ma esortarti a dedicare tempo e attenzione allo sviluppo di eventuali sistemi di premialità.

Anche qui, voglio darti 3 consigli pratici:

assicurati sempre di avere rilevazioni dei dati ben fatte prima di avventurarti a definire il cosa misurare
se hai un buon sistema qualità e una gestione delle non conformità e reclami efficaci, usa i dati che ne scaturiscono
delimita sempre bene gli ambiti interessati evitando indicatori che coinvolgono tutti e nessuno

Alcune parti delle premialità, se non hai vincoli, possono essere attribuite a tutti, ma in generale i premi dovrebbero essere mirati.

Nell’area commerciale è facile definire dei sistemi di premialità: tipicamente si legano al rispetto dei budget o in generale ai fatturati (io arriverei all’incassato!)

Per l’area acquisti, previa verifica della strategicità, si possono utilizzare i saving effettuati sui costi di acquisto per i fornitori in area “semplici”.

In produzione, area tecnica e logistica userei le non conformità se hai registrato l’origine del problema come suggerito. In produzione, inoltre, se disponibili tempi e metodi, c’è l’efficienza produttiva.

In programmazione userei la rotazione dei magazzini e i ritardi di consegna.

Per le funzioni di staff cercherei di mixare i premi delle aree precedenti per definire un ritorno anche per quelle in funzione dei risultati ottenuti, ma mi rendo conto che bisogna ogni volta e in base alla specifica situazione, ragionarci bene.